I 2013 stod daværende projektleder, Mads Søndergaard, med en meget stram tidsplan og en lejer af Spies’ kontorlejemål i Neroport-bygningen, der skulle flytte flere kontorer med opsagte lejemål til et samlet nyt kontor. En overskridelse af tidsfristen kunne derfor ikke komme på tale.

– Det var en sag med flyvende opstart, så vi havde ingen tid til planlægning og mobilisering før opstart – det var bare i gang fra dag 1. Set i bagklogskabens lys skulle der have været afsat mere tid til udførelsen. Det ville på mange måder have givet en mere rolig proces. Men som projektleder dengang havde jeg det sådan, at vi bare måtte se at komme i gang og få opgaven løst, siger Mads, som i sin rolle som senior specialist i dag laver granskning og udarbejder rådgiveraftaler.

Selve sagen bestod i indretning af et lejemål i tre etager med kontor- og mødefaciliteter, køkkener, badeværelser, serverrum mv. og mange faggrupper var involveret: fra beton, murer, tømrer, smed, VVS’er over elektriker og CTS-tekniker til tæppemand, rengøring og leverandører.

– Der var ekstremt mange mennesker på samme tid og sted, og da processen peakede, løb der alt for mange mennesker rundt oveni hinanden. Det var helt sikkert ikke optimalt, fortæller Mads.

Som projektleder var hans ansvar blandt andet styring af proces og tid. For at imødekomme den stramme tidsplan blev virksomhedens øvrige kompetencer involveret. Han samarbejdede blandt andre med en kollega om at lægge detailtidsplanen.

– Alt var kritisk sti, et gigantisk mikadospil med røde streger. Men overblikket over processen forsvandt ikke – vi opretholdt det, siger Mads.

Særligt to ting bar sagen igennem til det resultat, som han i dag kalder en succes: Valget af underentreprenører og hurtig problemløsning.

– Vi havde tillid til vores UE’er, fordi de havde den rette indstilling. De kom med et stort gå-på-mod, og deres vilje til at være fleksible og samarbejde var enormt stor. Det var en væsentlig årsag til, at sagen for mig var en succes. De uundgåelige problemer blev løst på stedet og oftest med det samme. Alle tog det ansvar, de skulle, og bygherres rådgivere havde samme indstilling. Vi hjalp hinanden i samme retning, og de, der kunne tage fra, gav et ekstra skub. I byggeledelsen kom vi med et engagement og sagde: ”Det her kan vi godt!” Og hvis nogle sagde, ”det kan vi ikke,” sagde vi: ”Jo, vi kan, og det er spændende og sjovt!” husker Mads.

Sidste dag blev gulvpappet med affald rullet sammen en time før aflevering, etagerne blev ryddet for værktøj og overskud af materialer, og alt blev smidt ind i en elevator. Så gik rengøring i gang, og elevatoren med affald blev parkeret på en etage og låst, så den ikke var i brug ved aflevering, hvor rengøring gik og pudsede de sidste ting af. Fra byggeplads til aflevering gik der kun en god times tid.

Sagens forløb har haft stor betydning for Mads og har affødt vigtig erfaring, ikke mindst for virksomheden.

– For mig var sagen en succes, fordi vi afleverede til tiden. Men også fordi jeg selv lærte en masse på godt og ondt. Den vigtigste lektie for mig som entreprenør var at erkende, at selvom jeg lykkes med en opgave, så skal jeg også kende mine begrænsninger og respektere dem. Det har lært mig, og ikke mindst A&K, at vi skal være realistiske omkring det, vi siger ja til at udføre. Lektien er først og fremmest, at hvis tiden ikke rækker – selvom vi kan løse det – så kan konsekvensen være for hård. Det slider for hårdt på folk. Jeg har altid været grænsesøgende i min egen kunnen og formåen, og her nåede jeg grænsen og gik langt over den. I bagklogskabens lys var det ikke hensigtsmæssigt. Man kan så utrolig meget, hvis man hjælpes ad i stedet for at modarbejde hinanden, men man skal altid huske, hvad man tapper på. Det kan have personlige konsekvenser. Lektie lært – i dag er jeg stolt over, at vi hos A&K har en stresspolitik.